Si, además de las ofertas de aviones, hay alguna cosa masiva en Internet son los “metabuscadores” de plazas hoteleras. Las nuevas técnicas de gestión de la comercialización de habitaciones (el “yield management” del que hablé recientemente) implican fórmulas ágiles y agresivas para ocupar, con clientes, los espacios vacíos de los hoteles antes de que el “stock” se consuma en el tiempo. Estas fórmulas permiten obtener precios de un hostal/pensión por un cuatro estrellas, siempre y cuando Vd. (como fue mi caso) cumpla con una cierta elasticidad y esté en el lugar y momento adecuados en Internet. Cierto es que el “low cost” no implica, en todos los casos, una menor calidad estructural de las instalaciones hoteleras, aunque sí significa, en la mayoría, determinados déficits en el mantenimiento o en la profesionalidad del “staff” del establecimiento. Los déficits de mantenimiento tienen relación directa con la edad del Hotel. Los déficits, en el grado de profesionalidad, son achacables a una reducción sensible del número de trabajadores, que implica atender a la Recepción al tiempo que se sirven cafés en la cafetería del hall principal o a duplicar el número razonable de habitaciones que debe completar una camarera de pisos.
En general, no tan solo en hostelería, la aparición de la moda “low cost” ha implicado una notable reducción en la escala salarial de los trabajadores del turismo. Los precios finales, desafortunadamente, siempre estuvieron vinculados a los niveles de remuneración de los asalariados. Mala práctica para un futuro basado en la calidad de servicio.
De estos capítulos de reflexión sobre el “low cost” se desprenden algunas consideraciones que pueden ser útiles en el diseño del futuro de nuestra profesión turística.
Los destinos no son “low cost” si no tienen voluntad explícita de serlo. Es decir, un gran destino turístico puede ser degradado hasta extremos insalvables si sus gestores deciden sacrificar sus recursos autóctonos (la gastronomía por ejemplo) en pos de una más rápida rentabilidad (léase “fast food”) o si los números de los flujos turísticos masivos sobrepasan la percepción cómoda del espacio turístico.
El ”low cost” puede considerarse una segunda revolución (la primera fue el “charter”) en la aproximación del consumo turístico a toda la población en general, no solamente a los más adinerados. Sin embargo, ello puede significar una degradación sistemática de los servicios turísticos llegando a afectar a temas muy sensible como la seguridad y, además, afectando a la percepción auténtica – y disfrute- de los recursos culturales de un territorio.
La operación turística a bajo coste no compensa los altos costes de las infraestructuras turísticas de uso masivo. Por tanto, la balanza general entre ingresos turísticos y costes públicos se ve afectada. El riesgo de la “subvención al visitante” se convierte en muy alto.
Gran parte de la disminución de ingresos en la industria turística se ve soportada por los bajos salarios de los profesionales del sector. Esto, habitual en muchas zonas turísticas, es la peor estrategia para augurar un futuro sostenible de nuestra profesión y garantizar un buen servicio –no hablo necesariamente de lujo- en el contexto general de nuestro sector.
Los servicios y las empresas que los prestan no fueron diseñados, antaño, como algo sin sentimientos. No se olvide que en turismo gestionamos espacios y momentos de cultura. Ello precisa de una sensibilidad algo mayor que la de otros sectores económicos. Estamos jugando con nuestros patrimonios culturales.
El bajo coste podría ser una estrategia limitada en la gestión de determinadas empresas y espacios turísticos, pero parece ser que se está convirtiendo, más que en una simple estrategia, en una obsesión –pensamiento único- que implica a toda la evolución turística. Hay vida más allá del “low cost”. Hay ejercicios razonables de la profesión turística en los que la calidad, aún a precio económico, es el eje de la gestión de territorios y empresas.
Hoy viajan 1.400 millones de personas al año. ¿En el contexto “low cost” seguirán siendo sostenibles y rentables nuestros territorios y nuestras empresas cuando lleguemos, en 10 años, a los 2.000 millones?
Pensamos, luego existimos (por ahora).
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